副主席黄国庆认真翻阅湖北中烟恩施卷烟厂职工“喝茶记录”

　　2012年8月9日，由省总工会党组书记、常务副主席黄国庆带队，副主席何忠琦、纪检组长张中伟、秘书长刘富国，以及省总工会相关部门负责人一行到恩施开展实地调研和现场办公。
　　在湖北中烟恩施卷烟厂，一间特殊的会议室吸引了黄国庆主席一行的注意。原来这是烟厂独创的"喝茶约谈室"，如果职工在生产经营中出现什么情绪或者问题，班组长都会在当天将其约到这里，边喝茶边聊天，在非常轻松的氛围下，与职工沟通谈心，帮助他们及时调整心态，化解问题。一本厚厚的"喝茶记录"上，详细记载了每位职工约谈的主要问题、原因分析以及采取的措施对策。黄国庆主席当即指示，"喝茶约谈"十道工序创意十足，不仅是企业人性化管理的体现，更为企业和谐稳定发展奠定了扎实基础。要求相关部门认真研究分析，并在全省工会范围内进行经验宣传。
　　起因：一次不经意倒茶行为
　　喝茶的快乐，喝茶的文化，大家并不陌生。然而，在恩施卷烟厂卷包车间，“喝茶约谈”确是车间主任彭永刚对于如何管理基层、调动车间员工积极性“发明”的一个新词。为实现和谐沟通提供了一种有效渠道。
　　那是2011年4月，车间机器在轰隆隆地响，唯有一个机台停车。尽管乙班修理工吴成军、甲班修理工冉显祥都曾认真查找原因，可仍然没有效果。
　　卷包车间主任彭永刚，在办公室不停踱步，当务之急是要赶紧找到解决办法，否则将严重影响当月生产任务的完成。怎么办？看来还得从维修工身上找原因。修理工吴成军和冉显祥，被请到办公室来。
　　彭永刚平时有个爱好，那就是喜欢喝茶。这不，他给两位请来的同事，也泡了一杯浓浓的铁观音。
　　门被轻轻推开，吴成军和冉显祥进来了，直直站在那里，不知所措。“坐！”彭永刚指着办公室的沙发说，“先喝茶，品品味。”
　　趁俩人喝茶，彭永刚随和地问，“这个故障怎么没有解决呢？”
　　“我觉得原因可能是多方面的，首先挡车工在操作机器的技能上，还需要进一步提升。”吴成军喝了一口茶。
　　冉显祥端着茶杯说：“因为家里有事情，心思没有全部放在工作上。不过，我觉得原辅料对故障的造成也有影响。”
　　“那你们觉得要怎么解决呀？”彭永刚趁热打铁。
　　大家一起讨论着，当找到解决故障的方法时，时间已经不知不觉过去半个小时，这中间彭永刚给他们每人续了一次杯。
　　离开时，吴成军和冉显祥脸上荡漾着笑容，并主动承诺在交接班前修好机器。在车间现场，看着已经开始运转的机器，彭永刚陷入沉思，为什么连续几个班都没有解决的问题，能够一下子得到解决？原因在哪里？
　　“今天谈话似乎与以前不一样。”彭永刚回忆当时的场景：“首先两个维修工不紧张，不像平时那样只知道回答‘是’或者‘不是’，其次两人分析很客观，并且能够主动从自身找原因。对，氛围很重要。答案就在这里。”
　　彭永刚告诉记者，以前车间发生异常状况，车间领导就把员工叫到办公室询问，由于双方的交流不能取得平等地位，沟通效果并不好，有的员工当场会回答“好”，可实际上心里却有抵触情绪，也不一定认同领导想法，那更谈不上对工作的积极主动。只有尊重员工，让员工的自我价值得到充分体现，才能充分发挥员工的自我管理。“喝茶约谈”的精髓就在这里。
　　体会：拉近管理层与员工距离
　　“喝茶约谈”指的是每天班前或班后，当日未完成生产任务的机台班组5名成员，与当班生产班长等，一起被邀请到卷包车间办公室喝茶。
　　在卷包车间的每次茶会上，接待的除车间主任外，还经常会安排主管工艺、设备或者现场的副主任作陪。首先是班组成员自己认真总结没有完成任务的原因，班组其它成员进行补充与分析，接待领导仔细倾听、帮助分析。在轻松、平等、坦诚的氛围中，让问题在各抒己见中被发现，大家积极讨论，达到落实解决问题的目的。
　　甲班挡车工张禄兵对此深有体会。“我还记得去年11月份的一天，我们班组没有完成生产任务，小组成员第一次被请去‘喝茶’。刚进去时，我非常紧张，以为又要像以前一样站在那里挨批评。没想到彭主任给每人泡了一杯茶，还亲自给我端了一杯。那可是我第一次喝到彭主任亲自给我泡的茶呢。”说到这，张禄兵开心一笑，“我觉得领导其实并不是我们平常想象的那样高高在上，大家距离一下子拉近了。当天，小组成员都发了言，气氛很活跃。有的针对设备分析原因，有的针对团队协作提出建议。以后，类似问题再也没有在我们小组发生过。”
　　这种既简单又易于执行的“喝茶约谈”模式，既实现了管理人员与员工之间的和谐沟通，又是有效解决问题的PDCA循环，体现员工对自己的一种自我管理，同时又实现了班组成员技能水平素质的共同提升。
　　甲班维修工左仁平说：“以前维修工是被动为机台服务，只要机器出现问题，操作工和维修工互相埋怨，都不会主动去找原因。如果经常被叫去‘喝茶’，那证明工作能力不行。现在，我主动到现场，多与同事交流，多看书，让自己的技能水平不断提升，积极性和主动性大大增强。”
　　效果：在沟通中落实绩效合约内容
　　恩施卷烟厂副厂长谭文峰认为，车间员工自我管理的积极性与主动性要得到充分发挥，必须要有良性考核机制与之配套，绩效合约体系的建立，就是激发机台班组活力的有效保障。但落实绩效合约内容的关键，在于沟通。而“喝茶约谈”为实现和谐沟通提供一种有效渠道。
　　实际上，“喝茶约谈”最初只是针对完不成目标任务、严重违规违纪的机台班组成员。发展到现在，凡是出现生产状况异常现象的班组，都要约谈，以此落实绩效合约中考核的各项指标。
　　因此，“喝茶约谈”模式的本质是注重事前的预防、事中的改进、事后的总结与推广，目的是追踪绩效合约的进展，最终避免以前绩效管理中一些执行不下去、流于形式、效果不明显、以及产生负面作用的问题。
　　每月，卷烟车间与各机台班组签订绩效合约，车间领导与机台班组成员坐在一起，就合约中的各项指标分析，对于班组认为经过自身努力，仍然不能达到的指标，大家一起讨论并给出能够完成指标的具体措施，包括需要车间领导提供的资源支持等，最终双方在友好气氛中签订绩效合约。
　　为了让位员工清楚自己每天不同的工作任务，感受到目标的压力，每天班后，各机台班组组长要认真填写《日清表》，内容包括当日计划完成情况（包括效率、质量、安全、5S、消耗5个方面）、当日临时事项、存在的问题、需要上级协调的事项，以及协调事项处理情况等内容，实行日清日结。
　　如果发现问题的班组，则实行“喝茶约谈”。 “这种‘喝茶约谈’并不是绩效考核的‘秋后算帐’，而是帮助员工不断提升自己。”企管科科长杨晖说。
　　自2011年10月实施“喝茶约谈”模式以来，卷包车间累计“喝茶约谈”490余次，约谈面达车间员工总人数的86.3%。车间技术力量增加了1.5倍，劳动生产力提高近60%，设备效率提高近10%，设备单箱维护费降低1.5元，产品质量抽检合格率始终保持在100%，有力地推动了企业和品牌的发展。这就是该厂卷包车间自2011年10份开始，推行加强机台班组素质建设的新模式——“喝茶约谈”。

　　“喝茶约谈”的十道工序
　　乌龙入宫:
　　督导员确定“喝茶约谈”人员名单,并通知到机组。首先注重营造一种祥和、肃穆、无比温馨的气氛,使大家作好心里上的准备,升华自己的思想境界,以愉快心情按时参加。
　　关公巡城:
　　班长安排人员座次,逐一清点人员,给员工调整心态的时间。由紧张的工作心情,调整到轻松、融洽、平等的谈话氛围,缓解职工心理压力。
　　鉴赏待茗:
　　主任先到“喝茶约谈”室等待参加人员就位,并同时做一定暖场准备工作,欣赏展示每个员工优点和特长,包括工作上、生活中、娱乐中的可点之处,提升员工信心,调整心理状态，提升谈话气氛。
　　韩信点兵:
　　员工逐一发言,剖析原因,发表自己见解。包括应解决什么问题,谁去解决合适,怎样解决,什么时候解决,是否需要资源支持,如何提升工作效率。
　　春风拂面:
　　肯定工作中的成绩,对做得好的,通过大家谈话进行深入挖掘,使职工获得精神享受和思想上的满足。包括从工作态度、工作方法、工作思路，查找问题思路、解决问题方法、合理建议等全方位值得借鉴的都要予以肯定、赞扬和推广。
　　推泡抽眉:
　　通过上面大家每个人的意见和建议,小组人员共同综合,站在小组全方位高度,查找根源,寻找差距,总结工作中的经验教训。管理人员注重平等参与,使讨论气氛融洽,尽量在讨论紧张时不要做出评判,通过“一饮、二喝、三品”,反复剖析,不断沟通,鼓励员工以积极心态参与讨论，并认真听取和对待每个员工意见。
　　悬壶高冲:
　　通过语言变化,掌握轻重缓急,查找工作态度、工作心态、工作方法、技术掌握等与目标值的差距，总结应得到提升的问题，注重解决问题的深度和广度的掌握。
　　三龙护鼎:
　　对查找到的问题根源,充分利用和挖掘相关资源，如原料、设备、技术、人员配置等,确定切实可行的解决方案、具体解决时间,落实责任人，包括需要车间解决或协调外围解决的，给予具体的时间安排，做到机台无法解决的班组解决，班组无法解决的车间解决，车间内无法解决的申请其它部门解决。
　　孟臣淋森：
　　对查找出的原因，一一对应，确定责任人员，整合优势资源。对每个查找出的问题根源，做出具体安排。对确因自身原因未能及时解决的，共同予以指出，并对责任人适当批评，要求限期改正，达到最终解决问题目的。
　　重洗仙颜：
　　按照目标，以积极、自愿、真诚的心态结束面谈，让职工认真面对发现的问题和工作目标、激发员工主观能动性，自觉性，不断改进工作，共同努力完成目标任务。